Motivacija i demotivacija

Svako ko ima nekog pod svojom brigom, bez obzira da li je reč o direktoru kompanije, građeviskom poslovođi ili roditelju, neminovno se susreće sa problemom motivacije svojih ljudi. Neosporno, meru uspeha jednog menadžera, određuje njegova sposobnost da u konkretnoj situaciji svoje ljude pokrene u željenom pravcu.

Koje su to akcije koje karakterišu dobrog menadžera ili domaćina?

Rad na sebi

Svako ko se nadje sučeljen sa velikim diskontinuitetom motivisan je da uloži veliki napor da ga savlada. Kada radnik promeni radno mesto, on svesno uloži veliki trud oko akomodacije na novo okruženje i posao, ali kada se adaptira on teži da minimizuje energiju koju na svom radnom mestu investira. Drugim rečima, on teži da se ponaša najoptimalnije u datoj ulozi ili još preciznije, ako je dobijeni novac mera njegovog rada, da bude što efikasniji - da sa što manje rada zaradi što više novca.

Kada su zadovoljni svojim stanjem, ljudi ne žele da ga menjaju. Ali, to nije uvek korisno za zajednicu. Neophodno je da se izađe iz zone komfora da bi se ostvario napredak. 

Uspeh zahteva više od ostajanja na poslu do kasno. Potrebno je sistematično razvijati retke i vredne veštine. Za to je potrebna praksa, a to nije nešto što ljudi uvek žele da rade.

Posedovanje snage nagovaranja

Da bi nekog nagovorili na nešto, na primer da izađe iz zone udobnog i atrofirajućeg komfora i da krene da razvija neku svoju veštinu, potrebno je da poznajete tu osobu, i da poznajete njen sistem vrednosti.

U zoni komfora, sistem vrednosti je usmeren na pridobijanju zadovoljstva.

Zone življenja

Praktična psihologija je dokazala da je u ovoj zoni jači motivišući motiv kazna, nego nagrada istog intenziteta. Na primer ljudi dva puta jače doživljavaju emociju tuge zbog gubitka sume od 1000 dinara, nego emociju sreće zbog dobitka iste te sume. Stoga se savremeni menadžeri služe trikovima različite formulacije istog problema, pa umesto da svome timu postave pitanje "šta da radimo da zaradimo 100 miliona" postave: "šta da radimo da ne izgubimo 100 miliona". 

Efekat je u drugom slučaju dva puta bolji, jer tako formulisano pitanje sugeriše da je moguće gubljenje trenutne pozicije komfora i zadovoljstva ako se cilj ne postigne, što nije slučaj sa prvom formulacijom. U prvoj formulaciji ta pozicija se ne dovodi u pitanje, već se nudi satisfakcija u vidu većeg zadovoljstva zbog "zarade 100 miliona".

U zoni preživljavanja važe druga pravila. Sistem vrednosti je usmeren na preživljavanje osobe i njoj bliskih ljudi. Tu uskraćivanje zadovoljstva ne postiže željeni efekat jer se osoba nije identifikovala sa zadovoljstvom, ne smatra ga delom sebe, pa stoga ni gubitak zadovoljstva neće doživeti tragično kao osoba kojoj je zadovoljstvo deo sistema vrednosti. Njoj je goli život, odnosno preživljavanje, ono što jeste deo sistema vrednosti, pa će i akcije koje su usmerene ka postizanju tog cilja biti adekvatne. Osoba iz ove zone će dva puta jače doživeti emociju sreće zbog dobitka 1000 dinara, nego što bi doživele emociju tuge zbog gubitka iste sume, zato što gubitak ne predstavlja događaj koji nešto menja na planu promene zone života, dok svaki dobitak direktno može uticati na ostvarenje cilja - preživeti to jest izaći iz zone preživljavanja.

Promena zone života je veoma jak motivacioni faktor. Stoga menadžer mora poznavati sistem vrednosti zaposlenog, kako bi ga vodio na njegovu korist i na korist zajednice.

Upornost i samoregulacija

Ko god se bavio upravljanjem ljudima, zna koliko energije odlazi na ponavljanje iznova i iznova zaposlenima šta da urade. Ovo nije nešto bez čega se može, ali postoji i jedan trik koji umnogome može oklašati poziciju menadžera. To je mehanizam negativne povratne sprege.

Ukoliko zaposlene koji rade na razvoju softvera motivišete da nalaze bagove u tom softveru tako što ćete im dati bonus za svaki nađeni i rešeni bag, oni će biti motivisani upravo za to, a ne za ono za šta ste vi kao menadžer motivisani, a to je zadovoljna mušterija i što pre naplaćen posao. Rezultat toga može biti namerna "proizvodnja" bagova za čije će rešavanje softveraši kasnije biti dodatno nagrađeni. Dakle, treba se naći mehanizam koji će - Poklopiti ciljeve člana zajednice sa ciljem zajednice.

Obzirom da svako prvo vidi svoj cilj, ako obezbedimo poklapanje cilja zajednice sa ciljem pojedonca, on će automatski biti motivisan da radi u smeru toga cilja.

Jednostavno rešenje problema bagova u pomenutom primeru, jedna kompanija je rešila tako što je zadatke službe podrške dodelila odeljenju razvoja softvera. Tako je svaki softveraš direktno dobio gomile poziva nezadovoljnih klijenata za svaku grešku koju je napravio, i bio je veoma motivisan da:

1. Reši svoje bagove što pre da bi nastavio da se bavi svojim softverom

2. Da pazi da ne pravi greške u budućnosti kako ga smirivanje nezadovoljnih klijenata ne bi odvlačilo od aktivnosti na softveru za šta je normativno plaćen

Postoje razlike u shvatanju smisla zajednice kojoj svako od nas pripada. Te razlike će činiti da će neko sam uvideti da je njegovo dobro povezano sa dobrom zajednice, a neko neće. Stoga će nekome dobra regulacija biti bonus, a nekome telefon korisničke podrške.